(1)層次分工不明白。運(yùn)作組織應(yīng)在專(zhuān)業(yè)分工的根底上停止層次分工,比方分紅市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部、業(yè)務(wù)拓展部、客戶(hù)開(kāi)發(fā)部、運(yùn)作管理部、配送管理部、客戶(hù)效勞部、技術(shù)信息部等。
但是，南京物流公司并沒(méi)有采取一種細(xì)致的專(zhuān)業(yè)化分公司的形式停止組織架構(gòu)的運(yùn)作，完整只是簡(jiǎn)單的遵照運(yùn)作3步法，市場(chǎng)銷(xiāo)售部、運(yùn)營(yíng)管理部、客戶(hù)效勞部，其他的只是簡(jiǎn)單的后勤管理部門(mén)，這種簡(jiǎn)單粗暴的組織架構(gòu)使我們的運(yùn)作過(guò)程歷來(lái)不追求細(xì)化，只是要得一個(gè)大約。
而且在我們的運(yùn)作組織架構(gòu)中，一切的東西普通都是控制在本人的手中，從客戶(hù)需求剖析到運(yùn)作目的的目的定義、施行辦法、最終結(jié)果、測(cè)試與考證完整由物流項(xiàng)目組自行完成,而沒(méi)有第三方的介入，總之，這種運(yùn)作組織架構(gòu)給人的覺(jué)得就是只站在一方的根底上，不具有客觀(guān)性，從而給客戶(hù)開(kāi)發(fā)也帶來(lái)一定的阻力。
(2)運(yùn)作流程和階段劃分不清。運(yùn)作階段劃分是物流企業(yè)南京物流公司運(yùn)作過(guò)程中最重要的基礎(chǔ)。運(yùn)作階段可劃分為市場(chǎng)銷(xiāo)售階段、運(yùn)營(yíng)管理階段、客戶(hù)效勞階段、后勤保證階段等，在每一個(gè)階段，都請(qǐng)求停止細(xì)致的二次劃分。但是南京物流公司在這方面劃分含糊，分工不夠。
(3)物流企業(yè)關(guān)于運(yùn)作狀態(tài)控制管理義務(wù)認(rèn)識(shí)不統(tǒng)一。少數(shù)的南京物流公司以為物流運(yùn)作應(yīng)由后勤總擔(dān)任人擔(dān)任;少數(shù)的物流企業(yè)以為物流運(yùn)作應(yīng)由市場(chǎng)總擔(dān)任人擔(dān)任;還有一局部以為物流運(yùn)作應(yīng)由財(cái)務(wù)總擔(dān)任人擔(dān)任，大多數(shù)的南京物流公司以為物流運(yùn)作應(yīng)由運(yùn)營(yíng)總擔(dān)任人擔(dān)任。這是一個(gè)十分風(fēng)險(xiǎn)的信號(hào)，這標(biāo)明了物流企業(yè)關(guān)于誰(shuí)擔(dān)任運(yùn)作的控制都還沒(méi)有真正搞分明。因而常常是由不應(yīng)擔(dān)任的部門(mén)和人員擔(dān)任了運(yùn)作的重?fù)?dān)，形成了整個(gè)物流運(yùn)作流程的紊亂。
